第八十六章 喜忧半参 (第4/4页)

销售部门抓起，大口号是进一步面向市场，小手段是以销售团队取代过去的地域划分。”

    “什么意思？”

    “过去地域划分，几个省的市场形成一个大区，大区经理长期经营这地方的销售，好处当然有几个。第一，了解当地市场；第二，熟悉当地人脉；第三，成长进度具备可比性。”

    “前两个我理解，第三个，怎么理解？”冬子穷追不舍。毕竟要进销售部，多听听这方面的分析，对自己是有好处的。

    “比如，你去年增长了10%，今年增长了15%，那么，你工作的绩效，就比去年多了5个百分点。这样，同样的团队同样的市场，同样的产品，你的努力程度，可以近似地认为比去年增长了。公司给你的提成，也就多了。”

    冬子想了想，这也是个考核办法。在外部条件没变的情况下，你的结果变了，所以按此作为奖励依据，是可以的。

    冬子问到：“对，既然有这三个有利条件，为什么不继续呢？毕竟，公司近两年销售，按这个方案，增长很快的啊？”

    “对，大方向上不错，对整个公司发展也没问题。但是，这种销售模式，也有弊病。只跟自己的过去比，倒是客观。但是，销售区域之间来比较，就不太客观了。也就是说，与外部的竞争是可以的，但内部之间的比较，就不可以。比如，原来彭总负责的中部地区，本来就发展很快，我们的产品适合那地方，加上那地方近年来大搞基建。所以，年增长率迅速上升，也许不是销售团队的功劳，而是大市场环境所致。华东地区销售增长不快，那是因为高档产品竞争激烈，我们产品在那地方受欢迎程度低。这得怪产品，不能怪销售，有没有道理？”

    冬子点了点头，觉得这样说，也没毛病。

    “按彭总给你电话里说的，恐怕，新任总经理推出的团队交叉制，估计通过的可能性大。”

    “什么意思？”

    “就是将各自销售团队以前以地域划分的固定位置，变得不固定。比如彭总以前负责中部地区，也许让他今年负责华东地区。那么，他的绩效怎么考核？那他今年在华东地区的增长额度，与去年那个团队的增长相比较。如果增长率上去了，就多发，如果下降了，就处罚。这样，对每个团队，表面上来看，都是公平的。正因为它表面上的公平性，所以估计支持这个方案的人，会比较多。这方面，彭总是利益直接相关者，他肯定已经敏感到了。”

    “这有什么问题吗？”

    “当然有问题，这为今后的人事斗争，打下了伏笔。况且，对于公司整体发展，还有一些负面作用。”

    关于人事斗争的伏笔，冬子暂时难以理解。但他觉得，对公司发展有负面作用，这可是个大问题。既然小袁都看出来了，难道公司的高层们，都看不出来吗？公司高层看出来，还让这东西通过，那不是瞎？

    当冬子把这个疑问推出来后，小袁感叹到。“你不关心与自身有关的，首先关心公司的利益，看样子，你还是太单纯太年轻。算了，我先按你的问题来说说吧。”

    他抓了一个扇贝，吃完后，再喝一口酒，整个动作是缓慢了，反映了他的思考过程。

    “公司销售，也算是公司的生产。一个公司要发展，必须把大部分精力放到生产上。如何产出好的产品，如何提高利润，如何把产品更多更好地卖出去，对不对？”

    这没得话说，冬子承认这个观点。

    “那要卖得好，利用熟悉的团队熟悉的地域熟悉的人脉好呢？还是要重新组织人马，重新认识人脉，重新熟悉地区情况，哪个好？”

    “当然是第一个好。”

    “这不就结了？对公司整体来说，以原来的销售模式，肯定会让公司销售量提升得最快。毕竟，高的效益来自于专业的分工，专业的程度首先来自于熟悉的程度。但是，公司放弃这一套行之有效的销售模式，搞什么团队交叉，肯定会影响销售增长的，但在内部，却又有很多人支持它，这是为什么呢？”

    冬子当然不太理解，这种操作，不仅不管用，还起坏作用，吃饱了撑的。

    “公司整体利益与部分高管利益的不一致，专注于生产的公司总是兴旺的，但专注于分配的人，更容易得民心。”

    这是什么哲学？